物業(yè)服務企業(yè)如何激勵與處罰員工?

激勵與處罰

物業(yè)服務屬于勞動密集型企業(yè)，其人力資源管理工作中的員工激勵與處罰明顯有別于其他類型的企業(yè)。

一、如何激勵員工

從物業(yè)服務企業(yè)的特點出發(fā)，應從以下幾方面考慮——

（一）激勵的時效性

  通常來說，獎勵是有生效期限的，如果員工已經(jīng)取得了較好的工作績效，而沒有得到獎勵，或在獎勵時間上過分延誤，那這種獎勵也就失去了激發(fā)員工后續(xù)創(chuàng)造工作績效的潛力。或者說，遲到的激勵有時是無效的。

物業(yè)服務企業(yè)的員工基本上屬于簡單體力勞動者，其中相當一部分是外來務工人員，易受外界環(huán)境的影響，因而人員流動率非常高。有時50元、100元工資的差距，就可能讓一個熟練工人毫不猶豫地跳槽。

記得我在蘇州一家物業(yè)企業(yè)服務時，有一次去寰宇廣場參加業(yè)內(nèi)交流活動，參觀過程中，突然看到了一個熟悉的身影。

這是在我所服務的物業(yè)公司中工作了好幾年，印象較深刻，并且技術(shù)非常全面、人品也不錯的一位保潔員。而且，前兩天我好像還在樓宇中看到過他正在

一絲不茍地清洗地毯。他怎么會在這兒？

“X忠。”我叫了他一聲。

“經(jīng)理好。”他的神情尷尬極了。

“這是你們公司培養(yǎng)出來的？技術(shù)真的不錯！”聽到同行一席話，我真不知道該怎樣回答。

這種情況在國內(nèi)許多物業(yè)服務企業(yè)比比皆是。對于相當一部分優(yōu)秀員工，當他們?yōu)槠髽I(yè)做出了一定成績，本應該立即受到的獎勵卻遲遲未出現(xiàn)時，只要外界有任何誘惑，都會迅速選擇離開。

事后經(jīng)過證實，那名叫X忠的員工，離開的原因的確如此。

（二）激勵的寬度

由于蘇州物業(yè)服務企業(yè)具有工作內(nèi)容很難量化這一特點，對員工的激勵目前主要還停留在集體獎勵的形式，如優(yōu)秀班組、優(yōu)秀部門等。即使是評選“優(yōu)秀員工”也大多流于形式，缺乏客觀性與明顯的差別性，現(xiàn)實中很多還是“輪流坐莊”。

但“大鍋飯”形式的激勵機制早已讓現(xiàn)在的員工輕視了獎勵的價值，因為它只能起到赫茨伯格所稱的“保健因素”的作用，而無法實現(xiàn)真正的“激勵”作用。因此，有時企業(yè)花了錢，取得的卻是負面效應。

對于激勵的寬度，蘇州物業(yè)服務企業(yè)需要認真思考三個問題：

（1）是否調(diào)動了真正優(yōu)秀者的積極性？

（2）是否能調(diào)動大多數(shù)成員的積極性？

（3）是否打擊了未被獎勵者的積極性？

如果一個物業(yè)服務企業(yè)的激勵效果只達到了其中的一個方面，甚至一個方面都沒有達到，那么這個企業(yè)的激勵是無效，甚至是失敗的；如果達到了其中兩個方面的效果，基本實現(xiàn)激勵目標；而達到了以上全部三個方面的效果，可以說這個物業(yè)服務的激勵機制是非常成功的。

（三）激勵的方式

員工激勵通常有以下三種方式：物質(zhì)激勵、精神激勵、情感激勵。這三種方式的具體運用需要物業(yè)服務企業(yè)合理、有效地組織實施。

（1）由于物業(yè)服務企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，而且個人收入在社會各層面上基本無優(yōu)勢可言，因此，物質(zhì)激勵始終是最有效的基本手段。

（2）當一個人在達到一定的經(jīng)濟收入水準后，便會轉(zhuǎn)向追求精神方面的滿足感與成就感，對這類人來說，成就感往往比金錢更具有誘惑力與價值認同。因此，對于管理層或特殊人才的激勵，在考慮物質(zhì)激勵的同時，還要兼顧采取精神激勵的手段。

同時要注意，高薪并不能解決所有的問題，要做到留住最好的員工、最寶貴的人才，通常企業(yè)還要考慮對不同的績效支付有差別的工資，并且這種差別必須足夠明顯，才能真正達到激勵的效果。

（3）情感激勵的四個關(guān)鍵詞：“贊美”、“寬容”、“舞臺”、“感恩”。

A、贊美

要養(yǎng)成贊美員工的習慣，同時，贊美的語言要具體、真誠、藝術(shù)且發(fā)自內(nèi)心。

劉備摔孩子的故事人人皆知，而它所反映出一種深層次的含義是：真誠的情感用藝術(shù)手段來表達，從而達到管理的目的。注意這其中三個必不可少的關(guān)鍵點：真誠、藝術(shù)、目的，而首要的是真誠。

B、寬容

在一定程度上，寬容是管理中一味最好的良藥，也是一則重要的激勵之道。

管理者應當十分清楚地了解每個下屬的能力，然后安排合適的工作崗位與工作量，不要總以自己的工作能力衡量和要求下屬。這是物業(yè)服務企業(yè)中管理者常犯的一個普遍錯誤。我的親身經(jīng)歷就曾嚴厲地教育過自己。

C、舞臺

給員工一個充分表演的舞臺。

有時候，管理者面對有些員工，只需要告訴他們需要達到的標準和操作的流程就行了，而不要把員工都變成“聽話的機器”。

過度的管理會弄巧成拙，如果能給具有創(chuàng)造力的下屬一個自由呼吸的天地，讓他們充分發(fā)揮自己最大的才能，然后通過自己的努力，最終達到了工作目標，他們就會因此產(chǎn)生持續(xù)強烈的成就感。

一位心理學家說過這樣一句話：“對創(chuàng)造者來說，唯一最好的刺激是自由有權(quán)決定做什么和怎么做。”

D、感恩

情感建設一直是企業(yè)文化建設的一個重要方面。

應該積極提倡“企業(yè)與員工雙感恩”為主題的企業(yè)文化建設。

首先，企業(yè)應該感謝員工的努力工作帶給企業(yè)長期穩(wěn)定、健康、高效的發(fā)展；而同時，員工也應該感謝企業(yè)為他們帶來了個人職業(yè)生涯發(fā)展的平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長與發(fā)展。

企業(yè)的激勵機制是員工對企業(yè)貢獻率大小的決定因素。管理者在運用激勵手段的時候最重要的是“胸懷”。

雨果曾說過：“世界上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的是天空，比天空更寬闊的是人的胸懷?！?/p>

有時候，天氣轉(zhuǎn)涼時的一句問候，過生日時的一句祝福，勞累時的一句叮嚀，都是一種最好的感情激勵。

二、如何處罰犯錯的員工

如何處罰犯錯的員工，是許多管理者頗感困惑的難題。不處罰，錯誤會肆意蔓延；處罰過重，會導致員工離心離德，到底該怎么辦？

注意兩個基本原則：

（一）不能對員工的過錯聽之任之。

“員工沒有錯，所有的錯都是我的管理問題所致，所有的罰單我一人承擔?！?/p>

曾經(jīng)有位項目經(jīng)理這樣對我說過，也這樣做了，可結(jié)果卻是他一個月接了二千多元罰單，而員工的過錯仍然屢禁不止。

原因就是一味對員工的無原則寬容，只會適得其反。一個和氣、友善、從不與員工紅臉的領(lǐng)導，員工只會把他當作朋友，卻不會從心里把他當作領(lǐng)導。而在一個企業(yè)里，朋友是不可能管理好朋友的。

（二）不能對所有的過錯嚴格處罰。

如果對員工所有的過錯都進行嚴格的、滴水不漏的處罰，尤其是企業(yè)在標準化流程建立初期階段，員工會在一個極端過渡到另一個極端的過程中，發(fā)生嚴重的水土不服。處理不當，處罰不妥，有可能會對企業(yè)整個服務體系的穩(wěn)定運行產(chǎn)生重大影響。這不是水清則無魚的道理，而是審時度勢、因勢利導。

同樣有一位項目經(jīng)理，在面對員工的錯誤進行處罰時對我說：“對從來沒有要求過的未達標現(xiàn)象進行處罰，對員工是不公平的。對員工已經(jīng)習以為常的錯誤第一時間進行嚴重處罰，同樣也是不可取的?！?/p>

對員工的過錯進行有效懲戒，是一門管理藝術(shù)。是否應該對員工的過錯進行處罰，取決于具體的情況。

1、主觀錯誤還是客觀錯誤。

例如，工程部員工在實施維修作業(yè)時，由于機器噪音過大而引起客人投訴。

分析：如果因為員工設備操作不當；施工作業(yè)前的準備工作不充分；對設備狀況不清晰等原因所致，應該按照相關(guān)規(guī)定予以處罰。但如果是因為操作標準制定不切實際；設備本身故障導致無法正常運行，已預先向有關(guān)部門反映，而管理層遲遲沒有及時解決，那么，此時對操作的員工進行處罰就顯得比較牽強，不僅不能達到懲前毖后的處罰效果，反而會引起員工的強烈不滿。

2、刻意過錯還是疏忽過失。

例如，保潔員清潔作業(yè)出現(xiàn)瑕疵，引起客人投訴。

分析：如果因為保潔員沒有按標準操作流程作業(yè)；操作人員個人責任心缺失；作業(yè)前的準備工作不得當，應該嚴格進行處罰，以儆效尤。但如果是因為前一班次剛結(jié)束連續(xù)高強度加班，后期相關(guān)管理層沒有做到及時有效調(diào)整；保潔設備嚴重老化，存在嚴重故障而無法正常發(fā)揮效能，而管理層又長期忽視，沒有位一線操作人員解決實際作業(yè)困難，則應該考慮管理的問題，而非對操作員工的處罰問題。

3、流程過錯還是人員過錯。

例如，收費員收不到費用，引起經(jīng)營業(yè)績滑坡。

分析：如果因為收費員不具備基本服務意識；存在收費工作技能欠缺；工作責任心不強，應該處罰，甚至從綜合績效方面進行考核評價時，都要予以反映與表現(xiàn)。但如果是因為企業(yè)自身的制度缺陷，如收費工作時間安排不合理；崗位技能培訓不到位；新入職的員工根本就不知道該怎么完成收費工作，那你又有什么理由去處罰員工呢？ 

4、初次犯錯還是重復犯錯。

例如，一名新入職的員工首次上崗，忘記對客問候。

分析：如果屬員工初次犯的錯，錯誤的影響程度不大，涉及面不寬，且屬無心之過、疏忽之錯，可以考慮警示、提示，而不予處罰。但要注意一點，如果面對同一員工重復犯的錯，一定要處罰。

對于企業(yè)中的每個人來說，都應當牢記的一個法則是：不要犯同一錯誤。

一名管理者面對員工的有心之錯不敢處罰，那是怯懦；但不論青紅皂白任意處罰，就是亂綱。

國際旅館業(yè)大王希爾頓對犯錯誤的下屬總是習慣地說：“別難過，這點小錯誤算得了什么。我在年輕時犯過比這更大的錯誤。我認為，有錯誤就表示一種進步，表示你正在努力地工作。只有什么事不做的人才能完全避免錯誤?！?/p>

美國心理學家Bob Turknett說過：企業(yè)家視懲罰員工為苦差，他們寧愿逃避，希望問題會自動解決。很多時候，這樣做只會使問題越來越嚴重。在企業(yè)內(nèi)，富有經(jīng)驗能圓滿解決紀律問題，對企業(yè)、對員工都有良好的影響。

無論什么樣的至理名言，管理者都要具有一雙慧眼，一顆明心，因為處罰本身不是目的，而是最終達到有效服務管理的手段，要善于使用，合理使用，有效使用。其中要著重把握的是一個“度”。因為把對推向極端，就成了錯；把甜橙的汁液榨干就成了苦；牛奶擠得太多，最后擠出的就是血。